一、CLO如何在企业法律风险防范体系建设中发挥最大效能？

　　传统的企业法律顾问应用有二个层次：一是防范风险、二是化解纠纷。

　　防范法律风险，是使企业不发生损失的办法，而化解法律纠纷，是属于亡羊补牢减少损失的办法。

　　企业法律部，如果目标仅限于此，就只能简单地定位在“防灾减灾”后勤部门。而后勤部门不是一线创收部门，是让企业老总“心烦”、“心痛”的花钱单位。况且后勤是可以外包的，服务外包的支出有可能低于企业法律部的成本的。而企业老总最关心的，并不是如何减少损失，而是如何降低成本、创造利润。

　　因此，传统的企业法律部正在成为企业家们实现商业目的的瓶颈。现代的CLO们已经充分认识到了这样一个事实：企业是以营利为目的的组织，CLO及企业法律顾问应该在化解纠纷、防范风险的基础上，再上一个崭新的层次：为企业创造利润！

　　创造利润应该成为CLO的首要任务。创造利润的方法多种多样，在此略举一、二。一是积极参与企业创造利润的活动。如起草修改和审查合同，参与讨论决策活动等等。二是用减少损失数字为企业创造利润。通常会发生在由你组织指挥内部或外部律师通过应诉、调解化解纠纷减少了赔偿额的方式宣现。前述这两种均为间接创造利润法。而第三种维权起诉则往往可以直接为企业创造利润，尤其在知识产权保护类诉讼中效益明显。而这是公司企业其他职能部门无从实现的。

　　条条大路通罗马，应当说CLO为企业创造利润的途经有很多，而一旦你把创造利润当作你的第一职责时，你一定会特别受企业老总青睐。

　　第二，“关上一扇门，请帮忙打开另一扇门。”

　　应该看到，中国企业家的法律意识和风险防范意识日益提高。

　　有的CLO对此认识不清楚，总是埋怨得不到企业老总的重视，因为他还不了解企业家的真正需求。有的CLO或者律师费心费力的工作成果，往往根本就不是企业家所感兴趣的东西。因为他们总是简单地告诉企业防范各种各样的企业法律风险，这也不行，那也不行，这样也风险，那样也风险，这如何让企业发展一个一个的投资项目最后被法律部门审核时枪毙，这也会引起企业投资部门、营销部门的埋怨，导致企业部门关系紧张，难以得到总裁和其他们部门的信任。CLO和顾问律师经常会遭遇这样的待遇：“法律部门几乎在合同签字前才得知这业务，这几乎是最后时刻。”而该待遇在外国也非常普遍，据2006年调查美国138家公司反映，75.2%的法律顾问回答遭受这样的待遇。（资料见：）

　　因此，当你为企业家关上一扇门时，请帮忙打开另一扇门。也就是说，当CLO不同意现行的方案时，这就需要你努力提供另外一种方案，否则随时间的推移，你可能就不再被邀请参加会议。反过来说，当你把法律的着眼点，也放在如何合法地创造更高利润的时候，你的思想和行为才和企业家们保持一致。

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　　例如：有某大型企业准备向直接下属关联企业借款，法律工作者不仅考虑到这是法律禁止的行为，还要考虑到如何实现大型企业的目的，就建议改为法律准许的“甲类委托贷款”模式，通过银行定向贷款解决了该问题。

　　另外，永远不要以为CLO是法律大全。CLO作为企业的总法律顾问，是一个企业内部法律部门和外部顾问律师工作的领导者、组织者、采购者。

　　CLO是企业老总的“法律外脑”，是军师，是参谋长，是企业法律全局上的决断者。CLO可以不是法学家，可以不是律师，但不能不是企业法律工作的牧师、设计师、管理师。他可以是领导一群羊的狮子，但不能是领导一群狮子的羊。

　　股市有句谚语：“选股如选妻”。CLO选择外部法律顾问，也是一样的，关键在于“选择”。选择什么样的外部法律顾问长期合作，选择什么样的“伴侣”携手同行？基本准则是，挑选一个看起来貌美、用起来实惠、说起来自豪的“伴侣”。

　　选择“伴侣”考虑的因素有很多，我想有两个因素很重要：一个是“对接”，外部对接，主要是企业法律部和外部法律顾问两者在价值观上的志同道合和在管理理念上的性情相投，这是合作的基础（内部对接，指企业法律部门和企业其他部门的对接，经验是法律组的每个成员对应相应的部门，有专攻方向，但内部对接不是这里讨论的内容）。另一个是“互补”，取长补短，这是合作的目的。“术业有专攻”，外部律师的优势和专长及对个案的把握都应成为CLO考察判断的重点，而这种决策往往对胜败起关健作用。

　　紧接上面“对接”和“互补”话题，我继续谈谈下面两个方面：

　　一个是有关“对接”的，“为什么说律师所管理结构和中世律所联盟对企业法律部很重要？”；

　　一个是有关“互补”的，“企业如何建设和利用外部法律顾问体系？”

　　二、为什么说律师所管理结构和律所联盟对企业法律部很重要？

　　现在很少有大中型企业只选择律师而不选择律师所了。企业法律团队和律师所的法律

　　团队要成为合作伙伴，开展有效的合作，就要确保两个团队在性格上、作风上志同道合、性格相投，这远比具体业务更重要。嫁接要骨骼吻合，输血要血型相配。有了好的对接，才会容易沟通提高合作效率；有了好的对接，才会更容易求同存异扩大共识；有了好的对接，才会合作愉快形成长期稳定的合作伙伴关系。

　　以往，中国企业似乎对此还不太重视，也产生了企业法律部和外部法律顾问之间的“三互”局面：互不满意、互不了解、互相埋怨。其中主要原因，在“对接”方面就没有重视。

　　如何判断和选择有利于“对接”的要素，我个人提出以下三点供大家讨论：

　　第一， 选择公司型管理结构的律师事务所，比选择实行合伙人简单轮流“坐庄”管理的律师所更重要

　　可以想见，公司型管理的律师事务所在理念、规则、管理、决策上和所服务的中外企业具有天然的相似性，必然有助于双方的合作。

　　而中国的《律师法》在律师事务所组织形式上，并不允许公司制的律师事务所存在，大多数是合伙制、合作制律师事务所。但是很多律师事务所尤其是中国部分大型律师事务所在管理模式上，采取公司型管理模式。现在律师界越来越明显的一个想象是，律师所的内部组织形态、合伙人管理模式和决策制度，已经深刻影响了这个律师所的可持续发展，也逐渐扩大了对客户业务产生积极和消极的影响，这种影响在中国大型企业法律部和外部顾问律师的合作中有明显加大的趋势。

　　公司型管理模式的优势，作为CLO是非常清楚的，远远比那种实行合伙人简单轮流“坐庄”管理的合伙管理体制，更具有合作的稳定性、决策的持续性、发展的长期性。

　　第二，了解律师所薪酬分配机制，有助于判断你所选择的是一棵树，还是一片森林

　　国内律师所大多是合伙制律师事务所，律师的薪酬机制基本是两种模式：一种是收费提成模式，即根据律师收费按照比例提取收入，这是国内大多数律师的收入计算机制；另一种是固定收入为主的收费模式。

　　这两种律师收入的分配模式，对律师提供的客户服务模式影响很大。目前国内律师所大多是采取第一种律师收费提成模式，导致大多数顾问服务是“律师服务”，而不是“律师所服务”，这种“一对一”的服务模式，已经远远不能适应企业的需要。对大中型企业客户服务来讲，影响效果更大，尤其是当大中型企业遇到纠纷多样、错综复杂、大型项目需要团队服务、全所服务时更加明显。

　　举例来说，德衡律师集团事务所采取的是第二种分配模式，德衡律师把企业的需要分成几大业务板块，组成有六大业务团队，并可以在企业需要哪一部分时，我们可以提供优化组合。能够迅速地抽调专业律师组成专业服务组，如果没有固定收入基本工资制就很难真正实现。德衡律师的顾问合同文本，有“责任律师”和“联系律师”，没有固定的“顾问律师”，就是应企业的不同需要所承诺的。在签订该顾问合同时，德衡律师就会告诉当事人，“你聘请的不是一位律师，而是一百多位德衡律师。”

　　第三， 选择中世律所联盟内律师所，可得到另外的高附加值

　　作为大中型企业，中外法律业务种类繁多、错综复杂的，就不是一两个顾问律师或者一个律师所能匹配的。

　　首先，在地理优势方面，大型企业的触角要比律师所的分支多的多，律所联盟在此方面可以解决在不同地方同时发生的问题。

　　其次，在地方资源方面，当地投资或当地的诉讼业务，都有地方性法规和政策，当地律师所比外地律师所更具有当地的资源优势，企业可以便利地利用律所联盟这个平台享用更多的地方资源。

　　第三，在混合法律资源方面，律师联盟的各专业律师、办案协调、资源整合等在已有平台上使用，更有效。这将大大减少企业综合利用不同法律资源的成本，而且可能利用整个律师联盟的法律资源。

　　当然，企业要得到律所联盟的高附加值，还要看该律师联盟的实质性合作内容。就以刚刚成立的中世联盟为例，这个联盟是以国内外律师界享有盛誉世界排名前十的路伟律师事务所牵头成立的，加盟律师所都是中国经济发达主要省市律师所的翘楚，目前成员都是“全国优秀律师事务所”。中世联盟提供的法律资源，可以说是目前国内最大的律师所潜在资源，中外牵手、强强联合、地域覆盖、资源整合、势力雄厚等，为中国大中型企业的需求提供了新的选择。可以想见，企业使用这支联合舰队，绝非某一艘舰艇或者所比拟。

　　如上所述，律师管理机构对于企业法律部和外部法律顾问的 “对接”很重要。律所联盟则对企业法律部有特殊的“互补”作用。下面要谈谈“企业如何建设和利用外部法律顾问体系？”

　　三、 企业如何建设和利用外部法律顾问体系？

　　CLO的设计师、管理师素养，决定了这个企业法律风险防范体系的色彩和漏洞。但CLO可以利用优秀的外部法律顾问弥补这一点。

　　企业要利用好外部法律顾问，关键要把握好“入口”。

　　没有比较就不知道他有多好，没有比较就可能总是怀疑自己的选择。如果通过“试用”方式进行比较，企业付出的代价可能较大。招投标选聘律师这种方式，使企业法务部更能从成本、能力、需求、特殊需要等多方面进行比较，通过筛选来选择更棒的律师和律师所。

　　从网上可以看到，越来越多的中国企业和机关开始在网上发布招投标公告，来招聘顾问律师。

　　需要提醒的是，大型企业在选聘顾问律师时，“不要一棵树上吊死”。因为大型企业法律事务繁多，根据需要应该打破一家律师所的界限，考虑聘请不同律师所的律师组成顾问律师团。因为未必企业所需要的好律师，都集中在一家律师所。当然，这可能会为企业法务部协调各所律师带来困难，但如果律师来自象中世律所联盟内的律师，值得优先考虑，毕竟联盟所内的律师所之间本来就形成了联盟所内律师的协调关系。毕竟CLO要构建的是外部法律顾问“体系”，而不是顾问律师个人。

　　另外，在招投标选定重点对象后，最好到这些律师所实地访问考察，以免出现有的律师所纸上谈兵的情形。

　　第二，需要一份顾问律师提供服务“特长”的清单

　　这里“特长”的含义，包括两个方面，一个是CLO要了解企业法律部所不具备的律师职业所具有的一般优势，也就是一般意义上的“我无你有”的律师长处；另一个方面是，在同样的律师群里，选择符合企业特别需要的具有明显优势的律师，也就是深层次意义上的“他有你长（擅长）”的特殊优势。

　　企业法律部要了解哪些事情，是企业法律部很难做到，而律师能够做到的。至少有3个方面，是企业法律部门很难做到，而律师可以容易做到的：

　　（1）法律赋予了律师部分特殊权力，比如在调查取证、见证、出具律师法律意见书等特殊权利。就拿律师意见书来讲，企业上市、国有企业资产交易等业务在报请行政审查批准时，这时必须提供的法律文件。

　　（2）法律专业化领域越来越细，企业法律部不可能掌握所有领域的最新法律专业技能和法律资源。企业涉及的法律领域更新如此之快，企业法律部不可能也不应该配备庞大的内部人员面面俱到，这是不符合经济成本规律的。而解决该矛盾的便利途径就是“借”，正如荀子所说：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟戢者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”

　　（3）分担总法律顾问的决策风险。法律风险是客观存在的东西，要彻底消灭只能什么都不干才行，而这是不可能的。因此，我们要做的是尽量避免或减少法律风险的发生，但我们无法保证法律风险不发生。在客观上法律风险必然会产生法律纠纷后，企业法律部在分清责任的时候，往往可以向总裁报告推卸责任，律师可以成为“替罪羊”，否则企业法律部可能“丢饭碗”。

　　从这个意义上讲，这也是大中型企业法律部为什么需要聘请外部法律顾问的原因，也就是聘请外部法律顾问的必要性。

　　比较律师服务之间的特长，企业可以根据需要列出很多具体指标，哪些是特别重要的，哪些是重要的，哪些是次要的。至少有以下方面值得CLO关注和比较：

　　（2） 律师所承诺的服务方式，是个别顾问律师服务，还是律师所整体律师服务；

　　（3） 律师所的管理模式是公司型管理，还是合伙人轮流管理；

　　（4） 律师所给顾问律师的薪酬，是收费提成制，还是固定工资为主的分配模式；

　　（5） 律师所的文化特点与执业理念、口号；

　　（8） 律师所的律师人数规模、地理分支分布；

　　（11） 律师所曾经在同行业企业服务过名单或案例；

　　（12） 律师所提供的法律简报、法律软件等服务；

　　（14） 律师所所在的律师联盟成员、合作内容与效果；

　　第三，顾问合同具体化，法律防范手册化，监督执行常态化

　　首先，要顾问合同具体化。企业对顾问律师服务质量不满意，往往与企业在顾问合同中的具体服务事项和标准不明确有关。顾问合同，几乎都是全国一个面目的格式合同；服务内容，几乎都是可操作性不强的几大类律师法规定的几大类法律服务范围；服务标准，几乎都是依赖“律师良心”来判断；律师责任，则是到了双方反目成仇才想到的事。因此在通过招投标等方式选定顾问律师后，要特别留意顾问合同的内容。当那些律师所所承诺过的服务清单，在进一步明确具体内容后，载入法律顾问合同条款时，就产生了法律约束力，这些条款就成为顾问律师和律师所对企业提供法律服务的法律承诺。

　　其次，要法律防范手册化。众所周知，在企业构建整个体系时，应在外部法律顾问的协助下进行分化组合数个子系统，包括组织机构、法律风险识别与分类、人员分工与职责、预警和紧急处理机制、外部顾问律师服务内容和标准、反馈和分析、改善建议落实等很多方面，这些应该通过《>

　　企业法律风险防范手册》来具体化。这个法律管理体系，应该是可以嵌入整个企业管理体系的组成部分，是和企业营销管理、财务管理并行的重要部分。

　　再次，要监督执行常态化。CLO的主要工作，不是去要求律师干什么，而是顾问律师应该主动干什么，CLO负责监督执行就可以了。这将大大减轻CLO的工作压力，使CLO的工作重心转到“牧师、设计师、管理师”职责上。

　　综上所述，我提到了九个方面，供大家参考。中国有句俗话，“九九归一”，最后我总结为一点：“把企业法律部与外部法律顾问的合作关系，上升到战略性合作伙伴关系来看待”。《孙子兵法》说：“不谋全局者,不足谋一域；不谋一世者，不足谋一时。”如果在企业构建的战略伙伴关系中，以战略眼光来定位和处理企业与外部法律顾问的关系，不仅会从长远建设稳定的战略合作，而且可以更加灵活地看待暂时的分歧和困难，还会因起点和角度不同，将完全改变以往的那种服务与被服务旧的局面。